L’emploi partagé pour les séniors ou comment réenchanter les fins de carrière

RRH chez Chimex, Clément est un pionnier du mentorat façon Vendredi. Depuis septembre 2017, il accompagne Caroline, Chargée des ressources humaines pour l’incubateur à start-up sociale MakeSense, à raison d’une demie-journée par mois. Près de 6 mois plus tard, Clément donne sa vision de l’emploi partagé et de son rôle à jouer pour les séniors.

20.07.16---Tournage---MORGANE---CHIMEX-_-RE-BELLE1

Une gestion peu inspirée et palliative des fins de carrière en entreprise

La gestion des fins de carrières est un sujet de préoccupation majeur pour les entreprises.

Il est à connecter avec l’espérance de vie, qui va continuer de progresser inéluctablement, et même probablement devenir une notion obsolète d’ici la fin du siècle prochain avec une série de révolutions scientifiques liées aux NBIC [1] (Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et cognitivisme ou sciences du cerveau et de l’intelligence artificielle).

Aujourd’hui fixé à 62 ans[2], il est fort à parier, tant que des forces sociaux-démocrates ou libérales seront en responsabilité, que de prochaines vagues d’évolutions législatives relèveront régulièrement le seuil d’âge légal de départ en retraite. La plupart des pays de l’UE ont d’ailleurs déjà pris les devants, avec des âges de départ légaux qui tournent plutôt autour de 65 ans.

En examinant les pratiques les plus courantes sur le marché, il est décevant de constater que les entreprises peinent à proposer des solutions imaginatives et surtout positives pour accompagner cette tendance de fond. Seules celles disposant d’une surface financière suffisante tentent de s’attaquer au sujet, avec une recette « tarte à la crème » consistant à proposer des dispositifs de pré-retraite dispensant les seniors d’activité de façon partielle ou totale en contrepartie d’une baisse partielle de leur rémunération. Pour les promoteurs de cette idée, voici une méthode simple et radicale de « limiter la casse » en diminuant la masse salariale. C’est que cela coûte cher un vieux ! (sic).

Donc on récapitule : face à un phénomène profond dont on ne perçoit que les prémices, les entreprises se retrouvent au pire démunies, au mieux adoptent une stratégie de repli défensif, malthusienne et palliative dont le seul bénéfice direct est de réduire partiellement leur masse salariale et/ou leurs effectifs. On peut dès lors légitimement s’interroger sur la dimension responsable et soutenable de cette approche. Ici précisément s’ouvre un nouveau champ pour l’innovation sociale.

Les Séniors au carrefour de 4 défis non résolus

Dans le même temps, un certain nombre de défis, dans les sphères individuelles et collectives (l’entreprise ou la société au sens large), impliquant directement nos séniors, ne sont pas adressés, laissant une impression de gâchis. Vous me voyez venir ?

Premièrement sur le plan RH/Business, la question du maintien et de la transmission des savoirs est un enjeu clé dans une économie mondialisée de la connaissance où l’avantage concurrentiel se situe encore et toujours plus au niveau du capital humain et de la capacité à innover. Les séniors ont un rôle clé à jouer dans ce processus, car ils ont en effet accumulé au cours de leur carrière des savoirs, des savoir-faire, des expertises, une histoire, une mémoire. Or, le maintien ou le transfert de ce capital est souvent difficilement appréhendé dans l’entreprise, tant sur le plan de l’oral que de l’écrit.

Toujours sur le plan RH/Business, un consensus est largement partagé au niveau de la recherche en ressources humaines sur l’idée que l’engagement des salariés est l’un des deux facteurs clés de succès[3] pour générer de la performance et la productivité[4] dans les organisations. Dans le contexte d’allongement des carrières précédemment expliqué, il est évident que maintenir et soutenir l’engagement des salariés est un défi majeur, notamment pour ceux dont les perspectives d’évolution verticales ou transversales sont limitées.

Troisièmement sur le plan individuel, le passage entre la période d’activité professionnelle et la période d’inactivité est une transition délicate à gérer pour des personnes très investies voire sur-investies dans leur travail, ou qui n’ont tout simplement pas suffisamment anticipé leur nouvelle vie de retraité et ressentent du jour au lendemain une sensation de vide dans leur quotidien, allant même jusqu’à utiliser le terme de « petite mort ». L’entreprise pourrait pleinement jouer son rôle dans sa responsabilité sociale et sociétale en rendant cette rupture plus douce, progressive, et signifiante pour ses salariés.

Quatrièmement sur le plan sociétal, nos territoires regorgent de projets et initiatives à fort impact pour la communauté et l’intérêt général. En parallèle, un nombre important d’individus aux profils et d’horizons divers cherchent à s’engager dans des projets pour le bien commun. L’individualisme de notre société renforce en contrepoint la quête de sens comme principal moteur de notre vie professionnelle et personnelle. La transition vers la retraite est un moment charnière à ce sujet pour les séniors. L’enjeu est donc de réussir à faire coïncider une offre non pourvue avec une demande atomisée et désorganisée : il s’agit bien de fédérer et libérer les énergies autour de ces dynamiques collectives[5].

Faire converger les intérêts : l’emploi partagé pour les Séniors

Autour de ces quatre défis, il y a donc un formidable espace à investir pour concevoir des politiques à destination des séniors qui auront un impact positif à tous les niveaux : sociétal, organisationnel et individuel.

Je veux ici vous parler des emplois partagés, un modèle notamment développé par la start-up VENDREDI.

Le principe est simple : partager son temps de travail entre une expérience en entreprise et une association ou start-up de l’ESS (Economie Sociale et Solidaire), tout en restant rémunéré à 100% par son entreprise.

Lorsque je pitche l’idée à des collègues RH, je suis souvent témoin d’une première réaction ambivalente, mêlant des sentiments contradictoires. Sur le papier le modèle semble effectivement très séduisant et enthousiasmant, mais en restant sérieux un instant ne relève-t-il pas au mieux d’une utopie, au pire d’une idée fantaisiste ou farfelue, au regard de l’impact financier et consommateur de ressources que cela va générer pour l’organisation ?

Aux plus sceptiques je peux rarement m’empêcher d’entamer mon propos en faisant remarquer qu’« il n’y a pas de grandes réalisations qui n’ait été d’abord utopie »[6]. L’abolition de l’esclavage, le droit des votes pour les femmes, la création de la Sécurité sociale en 1945 sont autant d’avancées historiques illustrant cette pensée. Pour penser et construire le nouveau monde, il est en effet fondamental de revenir aux sources de ce qu’est l’utopie au sens originel du terme pour la concevoir comme un moteur de l’innovation sociale, et la considérer comme « un voyage au centre d’une terre nouvelle, des pas sur une route à inventer, c’est un rêve pour affronter la réalité »[7]

Pour en revenir à l’impact financier et resource consuming du modèle, une organisation agile devrait pouvoir être en mesure de contourner ces écueils. Premièrement sur le volet financier, 60% du temps consacré en association/start-up sociale est déductible fiscalement de l’impôt des sociétés[8], dans le cadre du mécénat de compétences liant l’entreprise à la structure d’accueil partenaire.

Imaginez maintenant que vous réinvestissiez cette économie d’impôt dans l’embauche anticipée d’un jeune, qui remplacera à terme notre Sénior, en emploi partagé pendant l’année précédant son départ en retraite. La perte de ressources, liée au temps partiel du Sénior en association, est compensée par l’embauche anticipée de son successeur, pour un coût potentiellement neutre pour l’entreprise si on pousse la logique jusqu’au bout [9].

Cet obstacle étant levé, passons maintenant aux externalités positives de cette démarche, car c’est bien là le plus important.

Imaginez tout d’abord ce qu’une telle initiative peut générer sur l’engagement de ce salarié. Ce temps passé en association/start-up sociale est un formidable vecteur de valorisation humaine et professionnelle. De manière directe et indiscutable, ce salarié va se sentir utile et mobilisé pour un projet d’intérêt général. De manière indirecte et potentielle, et c’est le pari qui est formulé, ce temps partiel contribuera à réenchanter le travail de ce salarié, et constituera ainsi un levier d’engagement, et donc de performance et de productivité pour l’organisation. Ce modèle permettra enfin à ce salarié de se sentir valorisé dans la transmission de ses savoirs à son successeur dont l’embauche aura été anticipée.

Pensez justement ensuite à ce défi que constitue la transmission des savoirs. Pour être réalisé de manière optimale, il n’y a pas de secret. Ce processus nécessite du temps : le temps de la transmission en tant que telle, celui de l’infusion comme une terre que l’on laisserait en jachère pour être plus fertile, celui de l’appropriation impliquant de la discussion, du débat voire de la confrontation d’idées avec son mentor. En partant sur un modèle permettant l’embauche anticipée du successeur, on crée alors les conditions d’une transmission des savoirs efficace vers cette recrue. Au final, c’est l’organisation qui en ressort gagnante en ayant préservé sa plus grande richesse : son capital humain.

Projetez-vous enfin sur le rôle positif que pourrait jouer une entreprise responsable en organisant de manière progressive et douce la transition de ses salariés du monde du travail vers la retraite. A l’instar de Gandhi qui proclamait que l’« on reconnaît le degré de civilisation d’un peuple à la manière dont il traite ses animaux », il est de bon ton – et un brin provocateur - de le paraphraser en remplaçant les animaux par les séniors. Les entreprises, soucieuses de développer le bien-être de leurs salariés, la qualité de vie au travail, et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ont une très belle opportunité de rendre ces engagements vivants et concrets, de crédibiliser leur image employeur et démarche RSE.

L’emploi partagé est sans nul doute une opportunité unique d’envisager positivement la question des fins de carrière avec une approche gagnant/gagnant, disruptive par rapport aux pratiques établies, et résolument pragmatique et actionnable pour être déployé à grande échelle.

Clément Pech


  1. Le transhumanisme : Faut-il avoir peur de l’avenir, Béatrice Jousset-Couturier, 2016, Editions Eyrolles ↩︎

  2. 60 ans pour les carrières longues ↩︎

  3. Le deuxième étant l’enablement (c’est-à-dire la création des conditions du succès) ↩︎

  4. Pour souligner l’importance de l’engagement, une étude menée par le cabinet Tower Watson a démontré qu’une amélioration de 15% du niveau d’engagement des salariés est corrélée à une augmentation de +2% de la marge opérationnelle) ↩︎

  5. A ce sujet, nous pouvons souligner le travail remarquable d’une organisation comme Make Sense (www.makesense.org), pour engager les communautés autour de projets à fort impact social et sociétal.) ↩︎

  6. Fraternités – une nouvelle utopie, Jacques Attali, 1999, Editions Fayard ↩︎

  7. Utopia XXI, Aymeric Caron, 2017, Editions Flammarion). ↩︎

  8. www.associations.gouv.fr/IMG/pdf/mecenat_guide_juridique.pdf) ↩︎

  9. Pour un ingénieur en fin de carrière étant rémunéré 85k€ bruts annuels, la déduction fiscale liée à un mi-temps en association/start-up sociale pendant les 12 derniers mois le séparant de son départ en retraite, permet de financer l’embauche d’un jeune diplômé jusqu’à 8 mois avant le départ en retraite du salarié.) ↩︎